La escuela austriaca y las perspectivas de la teoría económica se aplican muy bien a los negocios en general, como se ve en las reflexiones de Clay Miller y en los artículos de Hunter Hastings y Peter Klein, sobre todo cuando se trata de desarrollar ventajas para las empresas receptivas en un entorno dinámico. Para ampliar esto, sería bueno examinar cómo esas perspectivas pueden aplicarse concretamente en determinadas industrias, y para este artículo, examinaremos algunas aplicaciones específicas de las perspectivas austriacas al turismo y la hostelería.
El valor del tiempo
¡Cuando se está de vacaciones, el tiempo es esencial! Cualquiera que haya disfrutado de unas vacaciones sabe la importancia de pasar un tiempo de ocio limitado sabiamente. Es normal esperar que un turista quiera maximizar el tiempo que tiene por cualquier medio necesario. Asimismo, en el lado de los negocios que atienden a los deseos de los turistas, la coordinación de los horarios de sus clientes puede conducir a mejores prácticas y métodos más eficientes de generar beneficios.
Concretamente, conocer los tiempos esperados de llegada, estancia y salida de los huéspedes de un hotel, por ejemplo, permite tomar decisiones muy eficaces. Un ejemplo simple sería que si un hotelero sabe —porque lo pidió— que un huésped saldrá de su habitación a las 3:00 P.M. y no volverá hasta tarde en la noche, entonces es una ventana de tiempo oportuna para tener la habitación limpia. Esto muestra cómo el conocimiento de la forma en que un cliente particular pasa su tiempo llevaría a una mejor asignación de los servicios.
El término técnico para hacer esto a gran escala en la industria de la hospitalidad se llama «gestión de ingresos». Un ejemplo más complejo de la gestión de ingresos sería la anticipación de cuántos huéspedes llegarán al hotel. Una vez que el hotelero sabe cuántas reservas se han hecho, así como las preferencias personales de cada una de ellas, se pueden asignar las habitaciones según sus necesidades, idealmente también de manera que las habitaciones se llenen para reducir al mínimo el tiempo y el esfuerzo necesarios para prepararlas según las preferencias específicas. Una vez asignadas estas salas, las restantes pueden venderse para maximizar el inventario. De esta manera se generan beneficios y se minimizan las pérdidas, todo ello mediante la coordinación de los tiempos de utilización de estos bienes.
Dirigir un hotel es un mecanismo complejo, no muy diferente a los engranajes de un reloj. Si todo funciona perfectamente bien contra las manecillas del tiempo, coordinado de manera que a medida que llegan los huéspedes, se limpian y se llenan las habitaciones, se resuelven los problemas técnicos, se proporcionan servicios de calidad, etc., la unión del sistema puede generar la máxima eficiencia y beneficio. Lo contrario es una pesadilla: si se desconocen las preferencias de tiempo de los huéspedes, las habitaciones deseadas no están disponibles de manera coordinada, las cuestiones técnicas no se resuelven con prontitud y los servicios no saben cuándo y cómo atender a los clientes, entonces se pierde efectivamente tiempo y se pierde valor en el proceso.
El valor de la subjetividad
Por otra parte, la reacción de los clientes en el mundo de la hospitalidad es de vital importancia. ¿De qué otra manera se puede proporcionar el mejor servicio personalizado posible a los clientes si no les preguntamos sobre sus preferencias específicas? Por supuesto, en última instancia, cada cliente es diferente, y tiene diferentes razones para, por ejemplo, reservar en un hotel: asistir a una conferencia de negocios, tener una escapada romántica, visitar a amigos y familiares, simplemente pasar como una parada, y así sucesivamente. Dicho esto, independientemente de si dicho hotel está en el Altstadt de Viena o en el Intramuros de Manila, el principio sigue siendo el mismo, y entender lo que cada huésped valora permite tanto la personalización como la optimización.
Conocer los deseos específicos de los huéspedes también puede facilitar las cosas a nivel de las decisiones tomadas y en la asignación estratégica de los recursos. Supongamos que nuestro huésped teórico mencionado anteriormente —el que el hotelero sabe que saldrá de su habitación a las 3:00 P.M. y no volverá hasta tarde en la noche— no quiere que su habitación sea limpiada en absoluto. Sabiendo esto, un hotelero juicioso haría bien en asegurarse de que la limpieza de la habitación no se haga en contra de los deseos del huésped, ya que no sólo va en contra de los deseos del huésped, sino que también es un costo de oportunidad bastante inútil: los recursos y el tiempo del personal de limpieza podrían ser utilizados para limpiar otra habitación de otro huésped que lo quiera en su lugar.
Ser consciente de las preferencias de los clientes va de la mano con entender cómo valoran su propio tiempo. Permite al hotelero más oportunidades de venderles servicios que apreciarían, así como de planificar en torno a peticiones específicas, como por ejemplo hacer una salida tardía, lo que afectaría a la forma en que esa habitación se prepara para el siguiente huésped. Es la carga de las empresas ser capaces de proporcionar y atender estas solicitudes, pero eso no tiene por qué significar que la concesión de estos deseos específicos sea mutuamente excluyente de consideraciones igualmente personalizadas hacia otros huéspedes también.
Por último, las experiencias subjetivas de los huéspedes son los últimos estándares por los que se dio o no su idea de unas grandes vacaciones o un excelente servicio. Es, como escribe Hunter Hastings, sobre la continua percepción de valor al final del cliente, y como el modelo de Mark Packard nos muestra, la empatía es una habilidad necesaria para predecir el valor al final del proveedor de servicios.
Dado que cada persona tiene una noción diferente de lo que es una experiencia fantástica y de lo que implica una forma de pasar el tiempo que vale la pena, un hotelero debe estar dispuesto a proporcionar, en la medida de sus posibilidades, una amplia variedad de servicios potenciales y un gran grado de flexibilidad. Esto es así para que cada individuo atendido en la industria del turismo sienta que sus propios deseos personales se están cumpliendo para ellos, desarrollando la lealtad y el patrocinio, que es el sello distintivo de cualquier gran proveedor de servicios, independientemente de la naturaleza de su negocio.
