La verdad sobre los «barones ladrones»

[Este artículo es un extracto del capítulo 7 de Cómo el capitalismo salvó a América].

El capitalismo de libre mercado es una red de intercambios libres y voluntarios en la que los productores trabajan, producen e intercambian sus productos por los de otros a través de precios a los que se llega voluntariamente. El capitalismo de Estado consiste en que uno o varios grupos hacen uso del aparato coercitivo del gobierno... para sí mismos expropiando la producción de otros por la fuerza y la violencia. — Murray N. Rothbard, La lógica de la acción (1997)

A finales del siglo diecinueve y principios del veinte se les suele llamar la época de los «barones ladrones».

En los libros de historia es habitual asignar esta frase despectiva a figuras como John D. Rockefeller, Cornelius Vanderbilt y los grandes operadores ferroviarios del siglo diecinueve —Grenville Dodge, Leland Stanford, Henry Villard, James J. Hill y otros. Para la mayoría de los historiadores que escriben sobre este periodo, estos empresarios cometieron actos de latrocinio apenas velados para enriquecerse a costa de sus clientes. Una vez más vemos la imagen del capitalista codicioso y explotador, pero en muchos casos se trata de una distorsión de la verdad.

Por muy común que sea hablar de «barones ladrones», la mayoría de los que utilizan ese término están confundidos sobre el papel del capitalismo en la economía americana y no hacen una distinción importante: la distinción entre lo que podría llamarse un empresario de mercado y un empresario político. Un empresario de mercado puro, o capitalista, tiene éxito financiero vendiendo un producto más nuevo, mejor o menos caro en el libre mercado sin ninguna subvención gubernamental, directa o indirecta. La clave de su éxito como capitalista es su capacidad para complacer al consumidor, ya que en una sociedad capitalista el consumidor es quien manda en última instancia. Por el contrario, un empresario político tiene éxito principalmente influyendo en el gobierno para que subvencione su negocio o industria, o para que promulgue leyes o reglamentos que perjudiquen a sus competidores.

En la industria de las ratoneras, por ejemplo, se puede ser un empresario del mercado fabricando mejores ratoneras y convenciendo así a los consumidores de que compren más ratoneras tuyas y menos de tus competidores, o se puede presionar al Congreso para que prohíba la importación de todas las ratoneras fabricadas en el extranjero. En la primera situación, el consumidor entrega voluntariamente su dinero por la ratonera superior; en el segundo caso, el consumidor, sin recibir nada (mejor) a cambio, paga más por las ratoneras existentes sólo porque la cuota de importación ha reducido la oferta y, por tanto, ha hecho subir los precios.

La economía americana siempre ha contado con una mezcla de empresarios de mercado y políticos: hombres y mujeres hechos a sí mismos, así como conspiradores y manipuladores políticos. Y a veces, las personas que han alcanzado el éxito como empresarios de mercado en un periodo de su vida se convierten más tarde en empresarios políticos. Pero es fundamental distinguir entre ambos, ya que el espíritu empresarial de mercado es un sello distintivo del auténtico capitalismo, mientras que el espíritu empresarial político no lo es: es neomercantilismo.

En algunos casos, por supuesto, los empresarios comúnmente etiquetados como «barones ladrones» se beneficiaron efectivamente de la explotación de los clientes americanos, pero no eran empresarios de mercado. Por ejemplo, Leland Stanford, antiguo gobernador y senador de EEUU por California, utilizó sus conexiones políticas para que el estado aprobara leyes que prohibieran la competencia para su ferrocarril Central Pacific,1 y él y sus socios comerciales se beneficiaron de este plan de monopolio. Lamentablemente, el resentimiento que esto generó naturalmente entre el público se dirigió injustamente a otros empresarios que tuvieron éxito en la industria ferroviaria sin interferencias políticas que inclinaran el campo de juego en su dirección. Gracias a los historiadores que no hacen (o se niegan a hacer) esta distinción crucial, muchos americanos tienen una visión inexacta del capitalismo americano.

Cómo construir un ferrocarril

La mayoría de los historiadores de negocios han asumido que los ferrocarriles transcontinentales nunca se habrían construido sin las subvenciones del gobierno. El libre mercado no habría podido proporcionar el capital adecuado, o eso es lo que afirma la teoría. La prueba de esta teoría es que los ferrocarriles Union Pacific y Central Pacific, que se completaron en los años posteriores a la Guerra entre los Estados, recibieron subsidios por milla del gobierno federal en forma de préstamos a bajo interés, así como enormes concesiones de tierras. Pero aquí no tiene por qué haber causa y efecto: las subvenciones no fueron necesarias para que se construyeran los ferrocarriles transcontinentales. Lo sabemos porque, al igual que muchas carreteras y canales se financiaron de forma privada a principios del siglo XIX, un empresario del mercado construyó su propio ferrocarril transcontinental. James J. Hill construyó el Great Northern Railroad «sin ninguna ayuda del gobierno, incluso el derecho de paso, a través de cientos de millas de tierras públicas, siendo pagado en efectivo», como declaró el propio Hill.2

Naturalmente, Hill se opuso firmemente a los favores del gobierno a sus competidores: «El gobierno no debería proporcionar capital a estas empresas, además de sus enormes subvenciones a la tierra, para que puedan llevar a cabo sus negocios en competencia con empresas que no han recibido ninguna ayuda del erario público», escribió.3 Esto puede parecer pintoresco para los estándares de hoy, pero todavía era un tema muy debatido a finales del siglo XIX.

James J. Hill no era un «barón» ni un aristócrata. Su padre murió cuando él tenía catorce años, así que abandonó la escuela para trabajar en una tienda de comestibles por cuatro dólares al mes para ayudar a mantener a su madre viuda. De joven trabajó en las industrias agrícola, naviera, de barcos de vapor, de comercio de pieles y ferroviaria. Aprendió las formas de los negocios en estos entornos, ahorró su dinero y finalmente se convirtió en inversor y gestor de sus propias empresas.4 (Era mucho más fácil lograr estas cosas en la época anterior al impuesto sobre la renta).

Hill se inició en el negocio de los ferrocarriles cuando él y varios socios compraron un ferrocarril de Minnesota en quiebra, que había sido explotado por el Northern Pacific (NP), subvencionado por el gobierno. El NP había sido una «recompensa» de patrocinio para el financiero Jay Cooke, que en la Guerra entre los Estados había sido uno de los principales financieros de la Unión.5 Pero Cooke y sus socios del PN construyeron de forma imprudente; las subvenciones del gobierno y las concesiones de tierras se otorgaban por milla de vía, por lo que Cooke y sus secuaces tenían fuertes incentivos para construir lo más rápido posible, lo que sólo fomentaba el trabajo de mala calidad. En consecuencia, en 1873 los promotores del PN habían caído en la bancarrota.6 Los habitantes de Minnesota y Dakota, donde se estaba construyendo el ferrocarril, consideraban a Cooke y a sus socios comerciales como «unos abandonados, en el mejor de los casos, y unos ladrones, en el peor», escribe el biógrafo de Hill, Michael P. Malone.7

Hill y sus socios tardaron cinco años en completar la compra del ferrocarril (el St. Paul, Minneapolis y Manitoba), que formaría el núcleo de una carretera que acabaría construyendo hasta el Pacífico (el Great Northern). No tenía más que desprecio por Cooke y el PN por sus prácticas turbias y su corrupción, y rápidamente demostró un genio para la construcción de ferrocarriles. Bajo su dirección, los trabajadores empezaron a colocar los raíles el doble de rápido que las cuadrillas de la NP, e incluso a esa velocidad construyó lo que todo el mundo consideraba entonces la línea de mayor calidad. Hill microgestionó todos los aspectos del trabajo, llegando incluso a hechizar a los trabajadores para que pudieran hacer los tan necesarios descansos para tomar café.8 Su eficiencia se extendió a un meticuloso recorte de costes. Transmitió sus reducciones de costes a sus clientes en forma de tarifas más bajas porque sabía que los agricultores, mineros, madereros y otros que utilizaban sus servicios ferroviarios tendrían éxito o fracasarían junto con él. Su lema era: «Tenemos que prosperar con vosotros o tenemos que ser pobres con vosotros».9

En consonancia con su filosofía de fomentar la prosperidad de las personas que residían en las inmediaciones de su ferrocarril, Hill hizo pública su opinión sobre la importancia de la diversificación de los cultivos para los agricultores de la región. No quería que se convirtieran en dependientes de un solo cultivo y, por lo tanto, que estuvieran sujetos a las incertidumbres de la fluctuación de precios, como lo estaban los cultivadores de algodón del sur.10 Hill también proporcionó gratuitamente semillas de cereales -e incluso ganado- a los agricultores que habían sufrido la sequía y la depresión; almacenó madera y otros combustibles cerca de sus depósitos de trenes para que los agricultores pudieran abastecerse al volver de una entrega a sus trenes; y donó terrenos a las ciudades para parques, escuelas e iglesias.11 Transportaba a los inmigrantes a las Grandes Llanuras por sólo diez dólares si se comprometían a cultivar cerca de su ferrocarril, y patrocinaba concursos para el ganado más robusto o el trigo más abundante. Sus «granjas modelo» enseñaban a los agricultores los últimos avances de la ciencia agrícola. Todo esto generaba buena voluntad con las comunidades locales y también era bueno para los negocios.

Las tarifas de Hill bajaron constantemente y, cuando los agricultores empezaron a quejarse de la falta de espacio para almacenar el grano, dio instrucciones a los directivos de su empresa para que construyeran instalaciones de almacenamiento más grandes cerca de sus depósitos ferroviarios. Se negó a participar en los intentos de fijación de precios por parte de un cártel y, de hecho, «se enorgullecía del papel de rebajador de tarifas y desbaratador de los acuerdos de agrupación [de precios]», escribe el historiador Burton Folsom.12 Después de todo, sabía que la fijación de precios en régimen de monopolio habría sido un acto de matar a la gallina de los huevos de oro.

En la construcción de su ferrocarril transcontinental, de 1886 a 1893, Hill aplicó la misma estrategia que en la construcción del St. Paul, Minneapolis y Manitoba: la construcción cuidadosa de la carretera combinada con el cultivo económico de las comunidades cercanas. Siempre construyó pensando en la durabilidad y la eficiencia, no en el paisaje, como ocurría a veces con los ferrocarriles subvencionados por el gobierno. No escatimó en materiales de construcción, ya que fue testigo de lo que los duros inviernos del Medio Oeste podían hacer a sus instalaciones y de lo insensato que fue para el PN haber ignorado esta lección. (El sólido puente de arco de granito que Hill construyó sobre el río Mississippi fue un hito en Minneapolis durante muchos años).13 Burton Folsom describe la compulsión de Hill por la excelencia:

La búsqueda de Hill de rutas cortas, de baja pendiente y con pocas curvas era una obsesión. En 1889, Hill conquistó las Montañas Rocosas al encontrar el legendario Paso de las Marías. Lewis y Clark habían descrito un paso bajo a través de las Rocosas en 1805; pero después nadie parecía saber si realmente existía o, si lo hacía, dónde estaba. Hill deseaba tanto la mejor pendiente que contrató a un hombre para que pasara meses buscando este legendario paso en el oeste de Montana. De hecho, lo encontró, y el extasiado Hill acortó su ruta en casi cien millas.14

El Great Northern de Hill fue, en consecuencia, el «mejor construido y más rentable de todos los grandes ferrocarriles del mundo», como señala Michael P. Malone.15 La eficiencia y la rentabilidad del Great Northern eran legendarias, mientras que los ferrocarriles subvencionados por el gobierno, gestionados por un grupo de empresarios políticos que se centraron más en la adquisición de subvenciones que en la construcción de ferrocarriles sólidos, fueron construidos y explotados de forma ineficiente. Jay Cooke no fue el único cuyo ferrocarril subvencionado por el gobierno acabó en la quiebra. De hecho, el Great Northern de Hill fue el único ferrocarril transcontinental que nunca quebró.

James J. Hill contra los verdaderos barones ladrones

En el verano de 1861, tras la batalla de First Manassas, era evidente para todos que la Guerra entre los Estados iba a ser una campaña muy larga. Sin embargo, en 1862 el Congreso, con la desaparición de los demócratas del sur, desvió millones de dólares del esfuerzo bélico para iniciar la construcción de un ferrocarril subvencionado. La Ley de Ferrocarriles del Pacífico de 1862 creó los ferrocarriles Union Pacific (UP) y Central Pacific (CP), este último para empezar a construir en Sacramento, California, y el primero en Omaha, Nebraska. Por cada milla de vía construida, el Congreso concedió a estas compañías una sección de terreno —la mayor parte de la cual sería vendida—, así como un considerable préstamo: 16.000 dólares por milla para las vías construidas en terrenos llanos de la pradera; 32.000 dólares para terrenos accidentados; y 48.000 dólares en las montañas.16 Como en el caso del Northern Pacific de Jay Cooke, estos ferrocarriles intentaron construir lo más rápido y barato posible para aprovechar la generosidad gubernamental.

Mientras que James J. Hill estaba obsesionado con encontrar la ruta más corta para su ferrocarril, estas empresas subvencionadas por el gobierno, sabiendo que se les pagaba por milla, «a veces construían carreteras sinuosas y tortuosas para recaudar más millas», como relata Burton Folsom.17 El vicepresidente y director general de Union Pacific, Thomas Durant, «hacía hincapié en la velocidad, no en la mano de obra», escribe Folsom, lo que significaba que él y su ingeniero jefe, el antiguo general del ejército de la Unión, Grenville Dodge, utilizaban a menudo cualquier tipo de madera disponible para las traviesas del ferrocarril, incluido el frágil álamo. Esto, por supuesto, contrasta con la insistencia de James J. Hill en utilizar sólo los materiales de mejor calidad, aunque fueran más caros. Durant pagó a tantos leñadores para que cortaran árboles para los raíles que los agricultores se vieron obligados a utilizar rifles para defender sus tierras de los constructores de ferrocarriles subvencionados; no era para él el lema de Hill: «Tenemos que prosperar con vosotros o ser pobres con vosotros». Folsom continúa:

Como Dodge tenía prisa, colocó la vía sobre el hielo y la nieve.... Naturalmente, la línea tuvo que ser reconstruida en la primavera. Y lo que es peor, las imprevistas inundaciones primaverales a lo largo de la bifurcación inferior del río Platte arrastraron los raíles, los puentes y los postes telefónicos, causando al menos 50.000 dólares de daños el primer año. No es de extrañar que algunos observadores estimaran el coste real de la construcción en casi el triple de lo que debería haber sido.18

En 1869, tras siete años de construcción, los dos ferrocarriles subvencionados consiguieron reunirse en Promontory Point, Utah, en medio de mucho alboroto y celebración. Sin embargo, lo que no se suele mencionar es que, después de la gran celebración, ambas líneas tuvieron que ser reconstruidas e incluso trasladadas en algunos puntos, una tarea que llevó cinco años más (hasta 1874).

El despilfarro en la construcción fue asombroso. Los ferrocarriles subvencionados utilizaban habitualmente más pólvora para abrirse paso a través de las montañas y los bosques en un solo día que la utilizada durante toda la batalla de Gettysburg.

Con tanto dinero de los impuestos flotando por ahí, los ejecutivos de la CP y la UP robaron fondos de sus propias empresas para beneficiarse personalmente, algo que habría sido irracional que hiciera James J. Hill o cualquier otro empresario privado del mercado. Por ejemplo, los directivos de la UP crearon su propia empresa de carbón, extrayendo carbón a dos dólares por tonelada y vendiéndoselo a sí mismos a seis dólares por tonelada, embolsándose los beneficios. Esta estafa se repitió en docenas de ocasiones y saldría a la luz como el escándalo del Crédit Mobilier. (Crédit Mobilier era el nombre de una de las empresas dirigidas por los ejecutivos de la UP).

Como prácticamente todo dependía de las conexiones políticas, en contraposición a la creación de un ferrocarril de la mejor calidad para los consumidores, los ejecutivos de UP y CP dedicaron naturalmente una cantidad desmesurada de tiempo a la política en contraposición a la gestión empresarial. Mientras que James J. Hill detestaba a los políticos y la política y les prestaba poca atención, las cosas eran muy diferentes en la UP. Folsom explica:

En 1866, Thomas Durant invitó a cenar a «ciudadanos prominentes» (incluidos senadores, un embajador y burócratas del gobierno) a lo largo de una sección terminada del ferrocarril. Contrató una orquesta, un servicio de catering, seis cocineros, un mago (¿para sacar subvenciones de un sombrero?) y un fotógrafo. Para los paladares ecuménicos, sirvió pato chino y ganso romano; a los más aventureros les ofreció buey asado y antílope. Todos podían tomar vino caro y, de postre, fresas, melocotones y cerezas. Después de la cena, algunos de los hombres cazaron búfalos desde sus carruajes. Durant esperaba que todos volvieran a Washington dispuestos a devolver a la UP su hospitalidad.19

Además, los miembros del Congreso y los legisladores estatales recibían pases de ferrocarril gratuitos y acciones del Crédit Mobilier, y al general William Tecumseh Sherman se le vendieron tierras cerca de Omaha, Nebraska, por 2,50 dólares el acre cuando el precio habitual era de 8 dólares.

El Congreso respondió al escándalo del Crédit Mobilier de 1874 promulgando una ventisca de regulaciones sobre la UP y la CP que, en el futuro, harían imposible que funcionaran con alguna apariencia de eficiencia. Debido a las regulaciones, los gerentes no podían tomar decisiones rápidas con respecto al arrendamiento, el préstamo de dinero, la construcción de extensiones de las líneas ferroviarias o cualquier otra decisión comercial cotidiana. Cada decisión de este tipo requería literalmente una ley del Congreso.

La interferencia política también significó que se exigiera la construcción de líneas ferroviarias separadas para dar servicio a las comunidades representadas por miembros influyentes del Congreso, incluso si esas líneas eran antieconómicas. Ninguna empresa podría sobrevivir y obtener beneficios en un escenario así. La UP quebró en 1893; la Great Northern, en cambio, seguía en pie. Al no haber aceptado ninguna subvención del gobierno, James J. Hill era libre de construir y explotar su ferrocarril de la forma que considerara más eficiente y rentable. Prosperó mientras que la mayoría de sus competidores subvencionados quebraron en algún momento.

Hill siguió demostrando lo eficaces que podían ser los empresarios del mercado. Tras completar el Great Northern, se metió en el negocio de los barcos de vapor para facilitar las exportaciones americanos a Oriente. Como siempre, tuvo éxito, multiplicando por siete las exportaciones americanos a Japón entre 1896 y 1905. Siguió reduciendo las tarifas ferroviarias para que las exportaciones americanas fueran rentables. Siendo un ardiente librecambista, Hill fue demócrata durante la mayor parte de su vida, ya que el Partido Republicano, desde la época de Lincoln, había sido la principal fuerza política detrás de los altos aranceles proteccionistas. (Cambió de partido al final de su vida, cuando el Partido Demócrata abandonó sus raíces de laissez-faire y se volvió intervencionista, pero consideraba que el Partido Republicano era simplemente el menor de dos males).

Al reconocer que existía un mercado en el Medio Oeste americano para la madera del Noroeste, Hill convenció a su vecino, Frederick Weyerhauser, para que entrara en el negocio de la madera con él. Redujo sus gastos de flete de noventa a cuarenta centavos por cien libras, y él y Weyerhauser prosperaron vendiendo madera del Noroeste a otras partes del país.20

A pesar de la calidad de los servicios y la reducción de los costes que Hill aportó a los americanos, se le incluiría injustamente con los empresarios políticos que desplumaban a los contribuyentes y a los consumidores. El público empezó a quejarse de los precios de monopolio y de la corrupción, características inherentes a los ferrocarriles creados y subvencionados por el gobierno.

El gobierno federal respondió a las quejas con la Ley de Comercio Interestatal de 1887, que debía prohibir la discriminación en las tarifas ferroviarias, y más tarde con la Ley Hepburn de 1906, que ilegalizaba el cobro de tarifas diferentes a clientes distintos. Lo que hicieron estas dos leyes federales fue prohibir la reducción de precios de Hill, obligando a los ferrocarriles a cobrar a todos las mismas tarifas elevadas.21 Todo esto se hizo en nombre de la protección del consumidor, lo que le dio un aura orwelliana.

Esta nueva ronda de regulación gubernamental benefició a los ferrocarriles subvencionados por el gobierno a expensas de Hill, ya que él era el más vigoroso recortador de precios. Su comercio con Oriente se vio gravemente perjudicado porque ya no podía ofrecer legalmente descuentos en las exportaciones para inducir a los exportadores americanos a unirse a él para entrar en los mercados extranjeros. Finalmente, abandonó el negocio de los barcos de vapor y, como resultado, se perdieron para siempre innumerables oportunidades de exportar productos americanos al extranjero.

La Comisión de Comercio Interestatal no tardó en crear una monstruosidad burocrática que intentaba microgestionar todos los aspectos del negocio ferroviario, obstaculizando aún más su eficacia. Este fue un ejemplo clásico de la teoría del economista Ludwig von Mises sobre el intervencionismo gubernamental: una intervención (como las subvenciones a los ferrocarriles) provoca distorsiones en el mercado que crean problemas para los que el público «exige» soluciones. El gobierno responde con más intervenciones, normalmente en forma de más regulación de las actividades empresariales, que causan aún más problemas, que conducen a más intervenciones, y así sucesivamente. El resultado final es que el capitalismo de libre mercado se ve cada vez más ahogado por la regulación.

Además, la culpa suele recaer en el libre mercado, no en la intervención del gobierno. Así, todos los hombres del ferrocarril de finales del siglo XIX han pasado a la historia como «barones ladrones», aunque esta designación definitivamente no se aplica a James J. Hill. Sí se aplica a sus competidores subvencionados, que merecen toda la condena que la historia les ha proporcionado. (También merecen ser condenados los políticos que los subvencionaron, permitiendo su monopolio y corrupción).

¿Personajes aceitosos?

Otro ejemplo de empresario de mercado que generaciones de escritores e historiadores han retratado de forma inexacta -incluso demonizada- es John D. Rockefeller. Al igual que James J. Hill, Rockefeller tenía unos orígenes muy modestos; su padre era un vendedor ambulante que apenas llegaba a fin de mes. Nacido en 1839, era uno de seis hijos, y su primer trabajo al graduarse de la escuela secundaria a los dieciséis años fue como asistente de contabilidad por quince centavos al día (menos de diez dólares al día hoy, incluso teniendo en cuenta casi 150 años de inflación).22

Rockefeller era religioso en cuanto a trabajar y ahorrar su dinero. Después de trabajar en varios empleos de ventas, a los veintitrés años había ahorrado lo suficiente para invertir cuatro mil dólares en una refinería de petróleo en Cleveland, Ohio, con un socio comercial y compañero de iglesia, Samuel Andrews.23

Al igual que James J. Hill, Rockefeller prestaba una atención meticulosa a cada detalle de su negocio, esforzándose constantemente por reducir sus costes, mejorar su producto y ampliar su línea de productos. A veces también se unía a los trabajadores manuales como medio para desarrollar un conocimiento aún más profundo de su negocio. Sus socios y directivos le emularon, lo que llevó a la empresa a un gran éxito. Como escribe el economista Dominick Armentano, la empresa de Rockefeller, Andrews y Flagler, que se convertiría en Standard Oil,

prosperó rápidamente en esta industria intensamente competitiva gracias a la excelencia económica de todas sus operaciones. En lugar de comprar el petróleo a los intermediarios, obtuvieron el beneficio de los intermediarios enviando a sus propios hombres de compras a la región petrolera. También fabricaban su propio ácido sulfúrico, barriles, madera, vagones y pegamento. Llevaban un registro minucioso y preciso de todos los artículos, desde los remaches hasta los tapones de los barriles. Construyeron elaboradas instalaciones de almacenamiento cerca de sus refinerías. Rockefeller negociaba el crudo con tanta astucia como nadie lo ha hecho antes o después, y Sam Andrews sacaba más queroseno de un barril de crudo que la competencia. Además, la empresa Rockefeller producía el queroseno de combustión más limpia y se las arreglaba para disponer de la mayor parte de los residuos, en forma de aceite lubricante, parafina y vaselina.24

Rockefeller fue pionero en la práctica conocida como «integración vertical», o suministro interno de diversos insumos en el proceso de producción; es decir, fabricó sus propios barriles, vagones, etc. Esto no siempre es ventajoso: a veces compensa comprar ciertos artículos a especialistas que pueden producirlos a muy bajo coste. Pero la integración vertical tiene la ventaja de que permite controlar la calidad de los propios insumos. Además, tiene la ventaja de evitar lo que los economistas modernos llaman el «problema de la retención». Si, por ejemplo, una central eléctrica contrata con una mina de carbón cercana el carbón para alimentar su planta de generación, la mina de carbón podría romper su contrato en un momento dado exigiendo más dinero por su carbón. En ese caso, la central eléctrica tiene que elegir entre pagar, iniciar un costoso litigio o quedarse sin el carbón y cerrar. Ninguna de estas opciones es atractiva. Pero si la central eléctrica simplemente compra la mina de carbón, todos estos problemas desaparecen. Eso es lo que Rockefeller, el microgestor compulsivo, hizo con muchos aspectos del negocio de la refinería de petróleo. Redujo sus costes y evitó los problemas de retención mediante la integración vertical.

Rockefeller también ideó medios para eliminar gran parte de los increíbles residuos que habían asolado la industria petrolera. Sus químicos descubrieron cómo producir subproductos del petróleo como el aceite lubricante, la gasolina, la parafina, la vaselina, la pintura, el barniz y unas trescientas sustancias más. En todos los casos se benefició de la eliminación de residuos.

Al igual que James J. Hill gastó el dinero extra para construir las líneas de ferrocarril de mayor calidad posible, Rockefeller no escatimó en la construcción de sus refinerías. Estaba tan seguro de la seguridad de sus operaciones que ni siquiera contrató un seguro.

Rockefeller también hizo que la industria de refinado de petróleo fuera mucho más eficiente. La industria petrolera había sufrido un exceso de inversiones en sus primeras décadas, ya que todo el mundo quería hacerse rico rápidamente en el negocio. El noroeste de Pensilvania, donde se había perforado el primer pozo petrolífero, estaba plagado de torres de perforación y refinerías de todos los tamaños, muchas de las cuales eran operadas por hombres que en realidad deberían haberse dedicado a otra actividad.

Rockefeller compró muchas de estas operaciones mal gestionadas y dio un uso mucho mejor a sus activos. Nunca existió la amenaza de que estas «fusiones horizontales» —la combinación de dos empresas que se dedican al mismo negocio— crearan un monopolio, ya que la Standard Oil tenía literalmente cientos de competidores, incluidos gigantes del petróleo como la Sun Oil, por no hablar de sus numerosos y grandes competidores en los mercados internacionales.

Una de las críticas más duras de Rockefeller fue la periodista Ida Tarbell, cuyo hermano era el tesorero de la Pure Oil Company, que no podía competir con los bajos precios de la Standard Oil. Publicó una serie de artículos hipercríticos en la revista McClure’s en 1902 y 1903, que se convirtieron en un libro titulado The History of the Standard Oil Company, un clásico de la propaganda antiempresarial.25

Los escritos de Tarbell son emocionales, a menudo ilógicos, y carecen de cualquier intento serio de análisis económico. Pero incluso ella se vio obligada a alabar lo que llamó la «maravillosa» economía de toda la operación de la Standard Oil. En un pasaje que describe un aspecto de la integración vertical de la Standard Oil, escribió:

No muy lejos de la fábrica de conservas, en Newtown Creek, hay una refinería de petróleo. Este aceite llega a la fábrica de conservas y, a medida que las latas recién hechas bajan por una rampa desde la fábrica de arriba, donde acaban de ser terminadas, se llenan, de doce en doce, con el aceite fabricado a unas pocas millas de distancia. El aparato de llenado es admirable A medida que las latas recién fabricadas bajan por la rampa, se distribuyen, de doce en doce, a lo largo de un lado de una mesa giratoria. La mesa giratoria se gira y las latas se colocan directamente debajo de doce medidas, cada una de las cuales contiene cinco galones de aceite; se gira una válvula y las latas están llenas. Se gira la mesa una cuarta parte, y mientras se llenan otras doce latas y se distribuyen otras doce, cuatro hombres con soldadores ponen los tapones en el primer conjunto.... Las latas se colocan de inmediato en cajas de madera preparadas y, tras una espera de veinticuatro horas para descubrir las fugas, se clavan y se llevan a una puerta cercana. Esta puerta da al río, y allí, anclado al lado de la fábrica, hay un barco fletado para Sudamérica o China... esperando recibir las latas.... Es un maravilloso ejemplo de economía, no sólo de materiales, sino de tiempo y de pasos [énfasis añadido].26

Debido a la mayor eficiencia de la Standard Oil (y a sus precios más bajos), la cuota de la compañía en el mercado del petróleo refinado pasó del 4% en 1870 al 25% en 1874 y a cerca del 85% en 1880.27

A medida que la Standard Oil iba ganando negocio, se volvía aún más eficiente gracias a las «economías de escala», es decir, la tendencia a que los costes por unidad disminuyan a medida que aumenta el volumen de producción. Esto es típico de las industrias en las que hay un gran «coste fijo» inicial, como el gasto que supone la construcción de una refinería de petróleo. Una vez construida la refinería, los costes de mantenimiento de la misma son más o menos fijos, por lo que a medida que se añaden más y más clientes, el coste por cliente disminuye. Como resultado, la empresa redujo el coste de refinar un galón de petróleo de 3 céntimos en 1869 a menos de medio céntimo en 1885. Rockefeller trasladó este ahorro al consumidor, ya que el precio del petróleo refinado cayó en picado de más de 30 céntimos por galón en 1869 a 10 céntimos en 1874 y 8 céntimos en 1885.28

Como podía refinar el queroseno mucho más barato que cualquier otro, lo que se reflejaba en sus bajos precios, los ferrocarriles ofrecieron a Rockefeller precios bajos especiales, o descuentos por volumen. Se trata de una práctica comercial común y corriente -ofrecer descuentos por volumen a los clientes más importantes para conservarlos-, pero los competidores menos eficientes de Rockefeller se quejaron amargamente. Nada les impedía reducir sus costes y precios y obtener descuentos ferroviarios similares, salvo su propia incapacidad o pereza, pero al parecer decidieron que era más fácil quejarse de la «ventaja injusta» de Rockefeller.

Cornelius Vanderbilt ofreció públicamente rebajas ferroviarias a cualquier refinador de petróleo que le diera el mismo volumen de negocio que Rockefeller, pero como nadie era tan eficiente como Rockefeller, nadie pudo aceptar su oferta.29

Todos los ahorros de Rockefeller beneficiaron al consumidor, ya que sus bajos precios hicieron que el queroseno estuviera fácilmente disponible para los americanos. De hecho, en la década de 1870 el queroseno sustituyó al aceite de ballena como principal fuente de combustible para la luz en América. Como escribe Burton Folsom, «el trabajo y la lectura se convirtieron en actividades nocturnas nuevas para la mayoría de los americanos en la década de 1870».30 Además, al estimular la demanda de queroseno y otros productos, Rockefeller también creó miles y miles de nuevos puestos de trabajo en la industria petrolera y otras relacionadas.

Rockefeller era extremadamente generoso con sus empleados, pagándoles normalmente bastante más que la competencia. En consecuencia, rara vez se vio frenado por huelgas o conflictos laborales. También creía en recompensar a sus directivos más innovadores con primas y tiempo libre remunerado si se les ocurrían buenas ideas para mejorar la productividad, una sencilla lección que muchas empresas modernas parecen no haber aprendido nunca.

Por supuesto, en todos los sectores es de esperar que los competidores menos eficientes se ensañen con sus rivales superiores y, en muchos casos, el ensañamiento se convierte en una cruzada política organizada para conseguir que el gobierno promulgue leyes o reglamentos que perjudiquen al competidor superior. Los economistas llaman a este proceso «búsqueda de rentas»; en el lenguaje de la economía, «renta» significa un rendimiento financiero de una inversión o actividad superior a lo que la actividad normalmente produciría en un mercado competitivo. Este tipo de cruzada política por parte de los rivales menos exitosos es precisamente lo que paralizó a la gran organización Rockefeller.

El vehículo gubernamental que se eligió para paralizar a la Standard Oil fue la regulación antimonopolio. Los competidores de la Standard Oil consiguieron que el gobierno federal presentara una demanda antimonopolio contra la empresa en 1906, después de haber convencido a varios estados para que presentaran demandas similares en los dos o tres años anteriores.

El objetivo aparente de la regulación antimonopolio es proteger a los consumidores, por lo que, a primera vista, el caso del gobierno contra la Standard Oil parece ridículo. Debido a la tremenda eficiencia de la Standard Oil, el precio del petróleo refinado había caído en picado durante varias décadas, generando grandes beneficios para los consumidores y obligando a todos los demás competidores a encontrar formas de recortar sus costes y precios para poder sobrevivir. La calidad de los productos había mejorado, la innovación se veía favorecida por la feroz competencia, la producción se había ampliado de forma espectacular y había cientos de competidores. Ninguno de estos hechos constituye en modo alguno un signo de monopolio.

Como ocurre en tantos juicios federales antimonopolio, se inventaron una serie de teorías novedosas para racionalizar la demanda. Una de ellas fue la llamada fijación de precios predatorios. Según esta teoría, una «empresa depredadora» que posee un «cofre de guerra» de beneficios bajará tanto sus precios como para expulsar a todos los competidores del mercado. Luego, cuando no tenga competencia, cobrará precios de monopolio.

Se supone que en ese momento no surgirá ninguna otra competencia, a pesar de los grandes beneficios que se obtienen en la industria. La periodista Ida Tarbell hizo tanto como cualquiera para popularizar esta teoría en su libro sobre la Standard Oil, en un capítulo titulado «Cortar para matar». Sin embargo, para los economistas, la fijación de precios predatorios es un disparate teórico y tampoco tiene validez empírica. Nunca se ha demostrado que se haya creado un monopolio de esta manera. Ciertamente, la fijación de precios predatorios no fue una táctica utilizada por la Standard Oil, que de todos modos nunca fue un monopolio.

En un artículo ya clásico sobre el tema en el prestigioso Journal of Law and Economics, John S. McGee estudió el caso antimonopolio de la Standard Oil y concluyó no sólo que la empresa no practicaba precios predatorios, sino también que habría sido irracional e insensato intentar un plan así.31 Y sea lo que sea lo que se diga de John D. Rockefeller, no era tonto de nadie.

McGee tenía mucha razón sobre la irracionalidad de los precios predatorios. Como estrategia de inversión, los precios predatorios son todo coste y riesgo y ninguna recompensa potencial. El aspirante a «depredador» es el que más pierde si fija los precios por debajo de su coste medio, ya que, presumiblemente, es el que más negocio hace. Si la empresa es el líder del mercado con las mayores ventas y está perdiendo dinero en cada venta, entonces esa empresa será el mayor perdedor de la industria.

También existe una gran incertidumbre sobre el tiempo que podría durar esta táctica: ¿diez años? ¿veinte años? Ninguna empresa perdería intencionadamente dinero en cada venta durante años con la esperanza de convertirse algún día en un monopolio. Además, incluso si eso ocurriera, nada impediría que nuevos competidores de todo el mundo entraran en el sector y volvieran a bajar el precio, eliminando así cualquier beneficio de la estrategia de precios depredadora.

Por último, existe una contradicción lógica en la teoría. La teoría asume un «cofre de guerra» de beneficios que se utiliza para subvencionar la estrategia de pérdida de dinero de los precios predatorios. Pero, ¿de dónde sale este cofre de guerra? La teoría postula que la fijación de precios predatorios es lo que crea un cofre de guerra de «beneficios de monopolio», pero al mismo tiempo simplemente asume que estos beneficios ya existen.

Después de examinar unas once mil páginas del expediente del juicio de Standard Oil, McGee concluyó que no había ninguna prueba presentada en el juicio de que Standard Oil hubiera intentado siquiera practicar precios predatorios. Lo que sí practicó fue la vieja y competitiva reducción de precios, impulsada por su búsqueda de eficiencia y servicio al cliente.

El caso antimonopolio contra la Standard Oil también parece absurdo porque su cuota de mercado de productos petrolíferos había disminuido considerablemente a lo largo de los años. Desde un máximo del 88% en 1890, la cuota de mercado de la Standard Oil había descendido al 64% en 1911, año en el que el Tribunal Supremo de EE.UU. reafirmó la conclusión de un tribunal inferior de que la Standard Oil era culpable de monopolizar la industria de los productos petrolíferos.32

El tribunal argumentó, en esencia, que Standard Oil era una empresa «grande» con muchas divisiones, y que si esas divisiones fueran en realidad empresas separadas, habría más competencia. El tribunal no mencionó en absoluto los resultados económicos de la industria; los supuestos precios predatorios; si la producción de la industria había sido restringida, como sostiene la teoría del monopolio; o cualquier otro factor económico relevante para determinar el daño a los consumidores. El mero hecho de que Standard Oil hubiera organizado unas treinta divisiones separadas bajo una estructura de gestión consolidada (un fideicomiso) fue razón suficiente para calificarla de monopolio y obligar a la empresa a dividirse en una serie de unidades más pequeñas.

En otras palabras, la estructura organizativa que era responsable de la gran eficiencia de la empresa y de la reducción de precios y la mejora de los productos durante décadas se vio seriamente dañada. La Standard Oil se volvió mucho menos eficiente como resultado, en beneficio de sus rivales menos eficientes y en detrimento de los consumidores. Los competidores de la Standard Oil, que con sus grupos de presión entre bastidores fueron los principales instigadores de la acusación federal, son (junto con periodistas «muckraking» como Ida Tarbell) los verdaderos villanos de esta historia. Consiguieron utilizar el empresariado político para obstaculizar a un empresario de mercado superior, lo que al final hizo que la industria petrolera americana fuera menos competitiva.

El enjuiciamiento de la Standard Oil fue un acontecimiento decisivo para la industria petrolera americana. Envalentonó a muchos en la industria a prestar cada vez menos atención al espíritu empresarial del mercado (capitalismo) y más al espíritu empresarial político (mercantilismo) para obtener beneficios.

Durante la Primera Guerra Mundial, la industria petrolera se convirtió en «socia» del gobierno federal, aparentemente para asegurar el flujo de petróleo para el esfuerzo bélico. (Por supuesto, en este tipo de acuerdos el gobierno es siempre el «socio principal»). Como escribe Dominick Armentano:

La División de Petróleo de la Administración de Combustibles de los EEUU, en cooperación con el Comité de Servicios de Guerra, era responsable de determinar la producción de petróleo y de asignar los suministros de crudo entre las distintas refinerías. En resumen, estas organizaciones gubernamentales, con los servicios de coordinación de los principales intereses empresariales, tenían el poder legal de operar la industria petrolera como un cártel, eliminando lo que se describía como «desperdicio innecesario» (competencia), y tomando decisiones centralizadas de precios y asignación para la industria [es decir, fijación de precios] en su conjunto. Así, el experimento de «planificación» en tiempos de guerra (es decir, la planificación por parte de los agentes políticos para satisfacer los intereses políticos en lugar de por parte de los consumidores, los inversores y los empresarios para satisfacer la demanda de los consumidores) creó lo que antes había sido inalcanzable: un cártel del petróleo sancionado por el gobierno.33

Después de la guerra, los ejecutivos de la industria petrolera estaban a favor de ampliar este cártel sancionado y supervisado por el gobierno. El presidente Calvin Coolidge creó una Junta Federal de Conservación del Petróleo que imponía la «retención obligatoria de los recursos petrolíferos y el prorrateo estatal del petróleo», una forma enrevesada de decir «monopolio».34

El recién creado Instituto Americano del Petróleo, una asociación comercial de la industria, presionó a favor de varios planes de regulación para restringir la competencia y apuntalar los precios; ni siquiera pretendía estar a favor del capitalismo o la libre empresa. El instituto incluso respaldó el uso de tropas de la Guardia Nacional para hacer cumplir las cuotas de producción del gobierno estatal en Texas y Oklahoma a principios de la década de 1930.

Durante la década de 1930, los planes gubernamentales de los cárteles de la industria petrolera fueron aún más contundentes. La Ley de Recuperación Nacional facultó al gobierno federal para apoyar las cuotas estatales de producción de petróleo con el fin de garantizar la reducción de la producción y el aumento de los precios. Los envíos interestatales y extranjeros de petróleo se regularon estrictamente para crear monopolios regionales, y se aumentaron los derechos de importación del petróleo extranjero para proteger el petróleo americano de mayor precio de la competencia extranjera.35

En 1935, el Congreso aprobó la Ley Connally de Petróleo Caliente, que declaraba ilegal el transporte de petróleo a través de las fronteras estatales «en violación de los requisitos de prorrateo del estado».36 En la década de 1950, el gobierno estableció cuotas de importación de petróleo, creando un poder de monopolio aún mayor. Todo esto, como se recordará, llegó tras la cruzada antimonopolio del gobierno contra el «monopolio» de la Standard Oil. Claramente, el propósito de la persecución política de la Standard Oil había sido comenzar a eliminar la competencia en la industria del petróleo. Ese proceso se continuó con una venganza con cuarenta años de escaso emprendimiento político. A mediados del siglo XX, el verdadero capitalismo prácticamente había desaparecido de la industria petrolera.

Vanderbilt se enfrenta a los monopolistas

La batalla entre el mercado y los empresarios políticos no se limitó a las industrias del ferrocarril y del petróleo. De hecho, desde mediados del siglo XIX en adelante, este tipo de batalla marcó el desarrollo de gran parte de la industria americana: la industria de los barcos de vapor, la industria del acero y la industria del automóvil, por nombrar sólo algunas.

Por ejemplo, el gran empresario de barcos de vapor Cornelius Vanderbilt compitió con empresarios políticos subvencionados por el gobierno durante gran parte de su carrera. De hecho, se inició en el mundo de los negocios compitiendo —de forma ilegal— contra un monopolio de barcos de vapor sancionado por el Estado y operado por Robert Fulton. En 1807, la legislatura del estado de Nueva York había concedido a Fulton un monopolio legal de treinta años para el tráfico de barcos de vapor en Nueva York, un ejemplo clásico de mercantilismo.37 Sin embargo, en 1817, un joven Cornelius Vanderbilt fue contratado por el empresario de Nueva Jersey Thomas Gibbons para desafiar el monopolio y dirigir barcos de vapor en Nueva York. Vanderbilt trabajaba en competencia directa con Fulton, cobrando tarifas más bajas cuando sus barcos iban de Elizabeth, Nueva Jersey, a la ciudad de Nueva York; para subrayar el desafío al monopolio de Fulton, Vanderbilt enarbolaba una bandera en sus barcos que decía NEW JERSEY MUST BE FREE (Nueva Jersey debe ser libre). Poco a poco fue acabando con el monopolio de Fulton, al que el Tribunal Supremo de EE.UU. puso fin en 1824, dictaminando en el caso Gibbons contra Ogden que sólo el gobierno federal, y no los estados, podía regular el comercio interestatal en virtud de la Cláusula de Comercio de la Constitución.38

A medida que el coste del tráfico de barcos de vapor caía en picado debido a la desregulación, el volumen de tráfico aumentó considerablemente y la industria despegó. Vanderbilt se convirtió en el principal empresario del sector, pero seguiría enfrentándose a competidores subvencionados por el gobierno. Por ejemplo, el operador de barcos de vapor Edward K. Collins convenció al Congreso de la necesidad de subvencionar el negocio de los barcos de vapor transatlánticos para competir con los europeos y crear una flota militar en caso de guerra. En 1847 el Congreso concedió a Collins 3 millones de dólares, más 385.000 al año. Con estas cuantiosas subvenciones, Collins tenía pocos incentivos para construir sus barcos de forma eficiente o para vigilar sus costes una vez construidos. En lugar de centrarse en hacer su negocio más eficiente, Collins gastó abundantemente en grupos de presión, incluso en cenas con el presidente Millard Fillmore, todo su gabinete y muchos congresistas.39

Al igual que James J. Hill en la industria del ferrocarril, Vanderbilt no se privó de competir con sus rivales fuertemente subvencionados. No es de extrañar que estos rivales apoyados por el gobierno finalmente no pudieran seguir el ritmo de Vanderbilt, en gran parte porque las asfixiantes regulaciones que inevitablemente iban unidas a las subvenciones del gobierno hicieron que estas líneas de barcos de vapor fueran notablemente ineficientes. En 1858, la línea de Collins se había vuelto tan ineficiente que el Congreso puso fin a su subvención, y pronto quebró. No podía competir con Vanderbilt en igualdad de condiciones.

La verdadera historia

La lección aquí es que la mayoría de los historiadores están irremediablemente confundidos sobre el surgimiento del capitalismo en América. No suelen apreciar adecuadamente el genio empresarial de hombres como James J. Hill, John D. Rockefeller y Cornelius Vanderbilt, y la mayoría de las veces meten a estos hombres (y a otros empresarios del mercado) en el mismo saco que los auténticos «barones ladrones» o los empresarios políticos.

La mayoría de los historiadores también repiten acríticamente la afirmación de que las subvenciones del gobierno fueron necesarias para construir la industria ferroviaria transcontinental, la industria de los barcos de vapor, la industria del acero y otras industrias de América. Pero mientras se aferran a este argumento del «fracaso del mercado», ignoran (o al menos desconocen) el hecho de que los empresarios del mercado funcionaron bastante bien sin las subvenciones del gobierno. También ignoran el hecho de que las propias subvenciones fueron una gran fuente de ineficacia y fracaso empresarial, aunque enriquecieron a los receptores directos de las subvenciones y favorecieron las carreras políticas de quienes las repartieron.

Los empresarios políticos y sus patrocinadores gubernamentales son los verdaderos villanos de la historia empresarial americana y deberían ser retratados como tales. Son los verdaderos barones ladrones.

Al mismo tiempo, los empresarios del mercado que practicaron el auténtico capitalismo, cuyo genio y energía impulsaron extraordinarios logros económicos y también aportaron enormes beneficios a los americanos, deberían ser reconocidos por sus logros en lugar de ser demonizados, como se hace a menudo. Hombres como James J. Hill, John D. Rockefeller y Cornelius Vanderbilt fueron héroes que mejoraron la vida de millones de consumidores; dieron empleo a miles de personas y les permitieron mantener a sus familias y educar a sus hijos; crearon ciudades enteras gracias al éxito de sus empresas (por ejemplo, Scranton, Pensilvania); fueron pioneros en técnicas de gestión eficientes que todavía se emplean hoy en día; y donaron cientos de millones de dólares a organizaciones benéficas y sin ánimo de lucro de todo tipo, desde bibliotecas a hospitales, pasando por sinfonías, parques públicos y zoológicos. Resulta absolutamente perverso que los historiadores suelan considerar a estos hombres como ladrones o tramposos mientras alaban y defienden las «asociaciones entre empresas y gobiernos», que sólo pueden conducir a la corrupción y al declive económico.

• 1Burton W. Folsom Jr., Entrepreneurs vs. the State: A New Look at the Rise of Big Business in America, 1840–1920 (Herndon, VA: Young America’s Foundation, 1987), 22.
• 2Albro Martin, James J. Hill and the Opening of the Northwest (Neuva York: Oxford University Press, 1976), 411.
• 3Ibídem, 4l0.
• 4La obra de Albro Martin James J. Hill and the Opening of the Northwest es una excelente biografía de Hill, al igual que la obra de Michael P. Malone James J. Hill: Empire Builder of the Northwest, de Michael P. Malone (Norman: University of Oklahoma Press, 1996). Hill también escribió una autobiografía, Highways of Progress (Nueva York: Doubleday, 1910).
• 5Malone, James J. Hill, 36.
• 6Ibídem, 37.
• 7Ibid.
• 8Ibídem, 53.
• 9Folsom, Entrepreneurs vs. the State, 27.
• 10Ibídem, 90.
• 11Ibídem, 91.
• 12Ibídem, 99.
• 13Ibídem, 28.
• 14Ibid.
• 15Malone, James J. Hill, 102.
• 16James Stover, American Railroads (Chicago: University of Chicago Press, 1961), 67.
• 17Folsom, Entrepreneurs vs. the State, 18.
• 18Ibídem, 19.
• 19Ibídem, 20-21.
• 20Ibídem, 34.
• 21Ibídem, 35.
• 22Grace Goulder, John D. Rockefeller: The Cleveland Years (Cleveland: Western Reserve Historical Society, 1972), 26 - 27. 23.Véase también Allan Nevins, Study in Power: John D. Rockefeller (Nueva York: Scribner’s, 1953).
• 23Folsom, Entrepreneurs vs. the State, 84.
• 24Dominick Armentano, Antitrust and Monopoly: Anatomy of a Policy Failure (Nueva York: Wiley, 1982), 58.
• 25Ida Tarbell, The History of die Standard Oil Company (Nueva York: Peter Smith, 1950).
• 26Ibid, 240, citado en Armentano, Antitrust and Monopoly, 65 - 66.
• 27Armentano, Antitrust and Monopoly, 58.
• 28Ibídem, 59.
• 29Nevins, Study in Power, vol. 1, 296.
• 30Folsom, Entrepreneurs vs. the State, 87.
• 31John S. McGee, «Predatory Price Cutting: The Standard Oil (N.J.) Case», Journal of Law and Economics 1 (octubre de 1958): 144 - 58.
• 32Véase Armentano, Antitrust and Monopoly, 68 - 73.
• 33Ibid, 74.
• 34Ibídem, 75.
• 35Ibid.
• 36Ibídem, 76.
• 37Folsom, Entrepreneurs vs. the State, 2.
• 38Ibid.
• 39Ibídem, 7.