La mayoría de la gente asocia la iniciativa de la Gran Sociedad con Lyndon Baines Johnson. Hay una muy buena razón para ello, para estar seguros. Como presidente, Johnson, el «maestro del Senado», fue la fuerza impulsora detrás de la serie de leyes que se aprobaron durante su administración, la legislación de 1964 y 1965 que enmarcó y llenó su visión de una «gran sociedad» en la que las bendiciones de la bonanza de los Estados Unidos de la posguerra serían compartidas por todos. Las iniciativas de Johnson para el Great Deal, a su vez, se derivaron de su apego personal al New Deal. Johnson había sido un tropezón de Roosevelt en Texas antes de encontrar sus pies en la política de Washington, y el deseo de completar el legado doméstico de FDR posicionando al gobierno en el centro de una vasta red de redistribución nacional fue el motor de la Gran Sociedad tal como la conocemos hoy en día. El presidente Johnson fue una condición necesaria para los programas de la Gran Sociedad que despejó el Congreso con notable regularidad y se convirtió en parte de la burocracia federal. Sin Johnson, no hay Gran Sociedad.
Pero LBJ no era condición suficiente para que surgiera la Gran Sociedad. El ex miembro del consejo editorial del Wall Street Journal y actual becario del King’s College Amity Shlaes en su nuevo libro Great Society: A New History nos muestra que lo que podríamos pensar como el programa de mascotas de Johnson era mucho más que su bebé solo. La biografía de Shlaes de la idea de la Gran Sociedad revela que estaba planeando en general-más precisamente el artículo de fe de que el gobierno podría emplear «a los mejores y más brillantes» para ingeniar su camino sobre cualquier obstáculo que el mero mundo no planificado pudiera arrojarle-que era el verdadero parentesco de la Gran Sociedad (pp. 7-8). Johnson fue sin duda el intermediario de los tratos, públicos y privados, que permitieron que la Gran Sociedad tomara forma. Pero, a pesar de todo eso, Johnson fue simplemente uno de los muchos en la mesa de planificación. Fue la fe en la planificación, no la grandeza inherente, personal o de otro tipo, lo que hizo de la Gran Sociedad lo que era. Si nadie más en el gobierno hubiera creído posible planear una gran sociedad, entonces todos los esfuerzos de Johnson habrían sido en vano.
La frase «los mejores y más brillantes» me recuerda a otro presidente, por supuesto. John Fitzgerald Kennedy, el predecesor de Johnson, también había arrojado el peso del gobierno federal detrás del régimen de planificación. Shlaes observa que el «historiador de la corte» de Kennedy, Arthur Schlesinger, observó, después de una visita a la Casa Blanca en 1963, la tensión entre los planificadores de la carrera espacial «Nueva Frontera» de Kennedy y los liberales de viejo estilo como Johnson, para quien la Gran Sociedad era, como el Presidente Johnson lo diría más tarde, en realidad una «Guerra contra la Pobreza», un intento no sólo de derrotar al ser pobre, sino de curarlo como se haría con una enfermedad (págs. 80-81). Tanto Kennedy como Johnson, entonces, tenían sus propias grandes sociedades en mente. Sin embargo, ambos tipos de planificación de grandes sociedades, la tecnocrática y la de corazón sangrante, terminaron en un fracaso similar. Ni las visiones de Kennedy ni las de Johnson sobre cómo utilizar el poder y las riquezas que habían caído en el regazo de América después de la Segunda Guerra Mundial dieron resultado. La narrativa de Shlaes es de planificación que conduce a la abstracción, un creciente alejamiento de las complejidades y realidades en el terreno. «El New Deal creó un hombre olvidado», escribe Shlaes. «La Gran Sociedad creó más» (p. 14). No importa cómo se intentó, o quién lo intentó, incluso el mejor y más brillante, Shlaes muestra que la planificación se rompió en los bancos del mundo real a cada paso.
Esto quizás no era tan evidente como en los sindicatos. Walter Reuther, presidente durante mucho tiempo del Sindicato de Trabajadores del Automóvil (UAW), es uno de los principales protagonistas de la narrativa de Shlaes, a veces incluso superando al presidente Kennedy y al presidente Johnson en importancia a los argumentos de Shlaes. Reuther sostuvo que los países socialistas democráticos escandinavos eran el ideal que Estados Unidos debía seguir, y pasó su vida planeando la vida del ejército de trabajadores bajo el paraguas de la UAW. Pero, para su disgusto, los propios trabajadores a menudo preferían trabajar en tiendas no sindicadas. No querían que sus vidas fueran planificadas por alguien más. «Desde la aprobación de la Ley Taft-Hartley», dice Shlaes, «Reuther y [el presidente de la Federación Americana del Trabajo y el Congreso de Organizaciones Industriales (AFL-CIO)] George Meany habían estado corriendo una carrera contra el tiempo: las empresas se estaban trasladando [a los estados que habían optado por la disposición 14(b) de Taft-Hartley que permite] a los gobiernos estatales hacer que el trabajo con los sindicatos sea opcional para los empleadores» (pág. 67). Ante la competencia de los estados con «derecho al trabajo», Shlaes argumenta que «Reuther y Meany tenían que demostrar a los trabajadores que los sindicatos ofrecían una vida mejor» (pág. 68). Su solución era una planificación cada vez más ambiciosa, pero incluso Reuther fue lo suficientemente inteligente como para ver que la negociación nacional y la planificación más centralizada de los sindicatos no eran suficientes por sí solas. Los generosos paquetes salariales que Reuther negoció para los miembros de la UAW podían ser rebajados por las empresas extranjeras, por lo que «durante las décadas de los cincuenta y sesenta», señala Shlaes, Reuther pasó gran parte de su tiempo en Europa y el Japón, implorando a los trabajadores sindicados de allí también que negociaran salarios más altos (págs. 68 y 69). Inevitablemente, la planificación se desangró más allá de las fronteras de los Estados Unidos. Una vez que la planificación comenzara en casa, los planificadores tendrían que planificar también el resto de la economía mundial.
La planificación es el motivo de Great Society de Shlaes. En la posguerra, los Estados Unidos, que habían estado a la sombra de la Gran Depresión y de dos conflictos mundiales en los treinta años anteriores, se encontró de repente rica. El gran problema con el que se enfrentaron los planificadores fue qué hacer con todo el dinero. El libro de Shlaes comienza con Bonanza, el programa de televisión de larga duración (1959-73) sobre una familia que se hace rica en el oeste americano, y lo utiliza como telón de fondo para su historia sobre cómo los planificadores buscaron formas de hacer permanente la bonanza americana en la vida real. Pero de alguna manera, la incertidumbre y el desastre se apoderan de ella. Los planes no funcionan. Shlaes sigue la procesión midasiana de la riqueza convirtiéndose en un dilema en el camino. Cuanto más planificaron los planificadores, nos muestra Shlaes, más se les escapó la bonanza.
Había quienes estaban en contra de la planificación, para estar seguros. El ex presidente del Screen Actors Guild, Ronald Reagan, por ejemplo, se inició en la política al protagonizar en horario estelar programas de televisión pro libre mercado patrocinados por General Electric, cuyo ejecutivo antisindical Lemuel Boulware se preocupaba de que el sindicalismo frustrara el poder creativo del capital estadounidense. Shlaes nos recuerda que los fundadores de GE, Thomas Edison y Charles Albert Coffin, «creían que el tipo de empresa que sostenía el capitalismo americano era la empresa que se mantenía distante, que no llevaba arneses, que no venía a la gran mesa de negociaciones» (p. 27). Este es un punto clave del libro de Shlaes, que el capitalismo funciona mejor, de hecho funciona sólo, cuando no está encadenado por planes superfluos. «En la época de Edison y Coffin», continúa Shlaes:
no había habido ninguna escuela de negocios, ningún complejo militar-industrial, ningún sindicato de electricistas, y ningún impuesto federal sobre la renta... En el día en que la periodista Ida Tarbell había resumido la actitud de los pioneros de GE: «La investigación debe ser libre y donde señala el camino que los negocios deben tener el discernimiento, el ingenio y el coraje para seguir.» Sólo los investigadores libres permitieron que la serendipia los llevara a descubrimientos inesperados. (pp. 27-28)
Más tarde Shlaes detalla el surgimiento de otra gran empresa estadounidense, Fairchild Semiconductor, fundada cuando Robert Noyce y Gordon Moore y otros ingenieros inconformes decidieron forjar un camino capitalista libre de enredos gubernamentales. Sin embargo, Fairchild Semiconductor, que más tarde se convertiría en Intel, resultó ser la excepción a la regla emergente. El «complejo militar-industrial», que el presidente Eisenhower había lamentado justo antes de dejar el cargo, era demasiado lucrativo para que la mayoría de las empresas lo ignoraran. Era mucho más fácil unirse al paradigma del capital-Estado que evitarlo por completo.
El campo de gravedad del gobierno estaba en todas partes, y parecía insinuarse en todo. Aquellos que se ausentaron del esquema de planificación dirigido por la Reserva Federal la mayoría de las veces se encontraron con que se les hacía irrelevantes, se les pasaba por alto. Esto incluso se extendió a las relaciones entre razas. Por ejemplo, Walter Reuther ayudó a pagar la fianza del Reverendo Martin Luther King Jr. de una cárcel de Birmingham, señala Shlaes, pero esa generosidad tuvo un precio. Reuther consiguió la ayuda de King para mantener el movimiento de los derechos civiles como un asunto de la corriente principal y de los sindicatos. La Gran Sociedad no necesitaba ninguna competencia de los negros reales en la planificación del levantamiento de los negros. Cuando el brazo antirracista del activista Tom Hayden, Students for a Democratic Society, intentó conseguir asientos en la convención demócrata de 1968, los planificadores de la convención les negaron esos asientos (pp. 126-30). Robert Parris Moses, un militante de los derechos civiles que había dejado su trabajo como profesor de matemáticas para convertirse en un Jinete de la Libertad en el Sur, fue apartado, y Walter Reuther, trabajando bajo las órdenes directas del presidente Johnson, armó silenciosamente al resto de los líderes de los derechos civiles para que siguieran la línea del sindicato (pág. 127). Había demasiado en juego políticamente, explica Shlaes, para permitir que unos arrebatos imprevistos pusieran en peligro la Convención Nacional Demócrata de 1968, pero entonces, por supuesto, esta convención vive ahora en la infamia como el lugar de un arrebato mucho más violento en las calles de la ciudad anfitriona, Chicago (p. 292-99). Una vez más, la forma en que se planearon las cosas no fue la que terminó funcionando.
Este lento y acelerado derviche de planificación persiguiendo lo impensable llevó a una burbuja de costos que gradualmente se movió de las periferias al centro del día presidencial. Cuanto más planes fallaban, más dinero se necesitaba para arreglar las cosas. Shlaes muestra como Johnson se apoyó fuertemente en el secretario de la Reserva Federal William McChesney Martin para que no subiera las tasas de interés para que él, Johnson, pudiera pedir prestado más y más dinero haciendo grande a la sociedad. Henry Hammill Fowler, el secretario del Tesoro de Johnson, advirtió a Martin contra el aumento de la tasa, pero Martin lo hizo de todos modos (pp. 199-200). Sin embargo, ni siquiera esto pudo preservar la calificación crediticia de Estados Unidos, porque, como señala Shlaes, ya era obvio para todos que Estados Unidos tendría que poner fin a la relación de su moneda con el oro. El oro impedía que el gobierno federal pidiera prestado lo necesario para extender la bonanza de la posguerra entre todos.
Las vetas de oro subterráneo sostienen gran parte del libro de Shlaes. Ella sigue las fuentes de la época para mostrar que el oro estaba en la mente de los políticos y el público en general. Incluso en la bonanza americana de la posguerra todavía había inquietud sobre cuánto tiempo duraría el oro. Los lectores recordarán Goldfinger, la película de James Bond de 1964 sobre un loco «hombre de negocios extranjero» que planea irradiar el Fuerte Knox y por lo tanto inutilizar el suministro de oro americano (p. 266). Shlaes nos recuerda que esto no fue enteramente un producto de la imaginación de Ian Fleming. No había un argumento de Goldfinger, por supuesto, pero la película, señala Shlaes, fue un comentario social muy oportuno. La convertibilidad del dólar en oro, y el nivel de reservas de oro exigido por el gobierno federal de al menos el 25 por ciento de la moneda en circulación que debía mantenerse en el país en todo momento, fueron temas internacionales de primera línea durante los años en que la Gran Sociedad estaba tratando de encontrar su lugar (pp. 254-90). El presidente Kennedy, dice Shlaes, se preocupaba constantemente por las reservas de oro, «casi como un banquero victoriano», preguntando diariamente a sus asesores cuánto quedaba en las bóvedas (p. 44). El presidente Johnson tuvo un problema aún mayor cuando los gobiernos extranjeros comenzaron a llamar al engaño de Estados Unidos y a retirar el oro, prefiriendo la especie en la mano a las promesas en boca del presidente. Como Shlaes resume con precisión, «Johnson estaba cambiando el Gran Dólar por la Gran Sociedad, y era un comercio pésimo» (p. 270).
Aquí estaba el dilema. La Gran Sociedad estaba demostrando ser enormemente cara, y cuanto más dinero gastaban los planificadores, más subía el precio de su planificación. No parecía haber manera de planear las sorpresas que seguían apareciendo, las consecuencias imprevistas del plan. Una de las personas en la narración de Shlaes que mejor da vida a este enigma es Daniel Patrick Moynihan, el niño prodigio autodidacta que, habiendo sido ayudado a salir de la pobreza por los programas del gobierno, quería extender las mismas oportunidades a todos los demás. Sin duda, la experiencia de Moynihan en el mundo real actuó como un freno a los impulsos de planificación de aquellos, como el cuñado de John F. Kennedy, Sargent Shriver, que veía la financiación federal de la asistencia social como una extensión de la entrega de limosnas. Pero incluso cuando se hizo con la restricción moynihaniana, la planificación tendió a fallar. Shlaes nos recuerda, por ejemplo, que en 1965 Moynihan escribió «La familia negra»: The Case for National Action», que admitía la dura verdad de que los programas de asistencia social tendían perversamente a destruir las familias negras, exacerbando la pobreza en lugar de «curarla» (p. 162). Y la sugerencia de Moynihan a favor de los sindicatos del sector público fue el impulso que impulsó al presidente Kennedy a firmar en 1962 la Orden Ejecutiva 10988, que extendía los derechos de negociación colectiva a los empleados federales. Este gran cambio en el régimen de la Ley Wagner condujo a un estancamiento en la planificación municipal cuando los sindicatos capturaron las máquinas del Partido Demócrata, lo que inició un ciclo de administraciones sucesivas que estamparon demandas sindicales y los sindicatos vertieron debidamente una parte de las cuotas en las arcas de los candidatos demócratas a los cargos. La búsqueda de rentas fue la única constante del período de posguerra. Todo lo demás estaba más allá de la predicción.
Cuando Richard Milhous Nixon asumió el cargo tras la decisión de Johnson de no buscar la reelección en 1968, la capacidad del gobierno de los EEUU para planificar su camino hacia el futuro estaba en serias dudas. Acosado por la creciente competencia de las industrias de naciones que habían sido bombardeadas hasta el olvido durante la guerra —naciones como Japón, donde un empresario llamado Toyoda Kiichirō (ayudado por los programas de posguerra impulsados por otro gran visionario de la sociedad, el general Douglas MacArthur) se dio cuenta de que podía encontrar un nicho en el mercado estadounidense fabricando coches más pequeños y de mayor calidad que los de Detroit- la economía estadounidense se tambaleó (p. 302). La bonanza de los años cincuenta y el frenesí de planificación de los años sesenta fueron aprovechados a principios de los setenta. Nixon anunció su decisión de eliminar a los EEUU del patrón oro en 1971 como una forma de luchar contra la inflación causada por los enormes desembolsos del gobierno, señalando el final de la línea para la Gran Sociedad como Johnson y otros planificadores lo habían concebido. No fue una coincidencia que Nixon hiciera este anuncio el 15 de agosto, el aniversario de la rendición japonesa en 1945, porque el desacoplamiento del oro fue la admisión tácita de Nixon de que América tendría que maniobrar para luchar contra Japón de nuevo, esta vez desde Detroit en lugar de Washington.
Normalmente, las narraciones sobre los años sesenta seguirían el progreso de la guerra de Vietnam. Sin embargo, en gran parte a su favor, Shlaes se opone. Podría haber seguido la línea shakesepeariana habitual y retratado la década de los sesenta como un brillante comienzo oscurecido por una guerra lejana, los muros de la realidad se cerraban cuando el gobierno mezclaba los problemas y las soluciones. Pero una de las fortalezas de la Great Society es que Shlaes evita la teatralidad fácil, y da palmaditas en las respuestas en general. Ese es el punto, después de todo. Su libro se lee tan espontáneamente como si no supiéramos lo que iba a pasar a continuación sin planearlo. Incluso a Henry Kissinger, que domina la mayoría de las historias de la era de Vietnam, se le da un papel menor, y esto está totalmente en consonancia con el tratamiento temático de Shlaes de la era en general. En cambio, Vietnam se convierte en sólo una parte de los debates de la Gran Sociedad en casa. Shlaes sigue a Tom Hayden y al socialista Michael Harrington en su viaje a Vietnam del Norte-Hayden y su segunda esposa, Jane Fonda, más tarde nombró a su hijo primogénito «Troya, en honor al mártir vietnamita [Nguyễn Văn Trỗi] que había conspirado para matar a McNamara»—pero esto no se trataba tanto de Vietnam como de los EEUU (pp. 224, 226). En el relato de Shlaes, no era que Vietnam estuviera arrastrando a la Gran Sociedad, sino que la planificación no podía conquistar ni la pobreza ni a los norvietnamitas (p. 207).
De hecho, en una bienvenida salida narrativa de otros libros de este tipo, el motivo antiestrófico de la Bonanza de Shlaes no es Vietnam, sino Pruitt-Igoe, el gigantesco proyecto de viviendas públicas en el centro de St. Louis, que Shlaes toma como emblemático del ascenso y caída de la idea de la Gran Sociedad. Inspirados por el espíritu de planificación que veía los problemas sociales como una especie de problemas matemáticos, códigos que debían romperse, los planificadores del gobierno federal invirtieron una extraordinaria cantidad de dinero en romper el código de la pobreza. Desestimando el anterior llamamiento de Moynihan a una especie de brutalismo arquitectónico en los edificios gubernamentales y contratando en su lugar al nuevo arquitecto formalista Minoru Yamasaki, el gobierno encargó el complejo Pruitt-Igoe. El guión es instructivo. En ese momento, las políticas segregacionistas significaban que los pobres blancos y negros vivían en comunidades muy separadas. En Pruitt-Igoe, al igual que en los planes federales de autobuses introducidos más tarde por los mismos planificadores, los blancos y negros pobres vivían mejilla a mejilla, la Gran Sociedad en acción, la vida de la gente planificada desde arriba. Pero la gran tragedia es que esta nueva bonanza, ordenada por el gobierno federal, no pertenecía a nadie. Sin propiedad, señala Shlaes, nadie se ocupó de las instalaciones. El vandalismo era desenfrenado, con destellos de cobre y canaletas regularmente arrancadas por ladrones y vendidas como chatarra. Los ascensores, que los planificadores habían diseñado para que se detuvieran sólo en cada tercer piso para fomentar la construcción de la comunidad, se convirtieron en letrinas. Peor aún, los largos viajes en ascensor a menudo facilitaban los asaltos y las violaciones. En 1972, el gobierno voló la mitad de Pruitt-Igoe, un símbolo para muchos de los poco entusiastas planes de ejecución de la Gran Sociedad a medias (págs. 220-29).
La Gran Sociedad de Amity Shlaes es un libro bellamente escrito, irónico y poderosamente subestimado sobre la desastrosa era de la planificación gubernamental a gran escala en los Estados Unidos. Shlaes no se permite ninguna editorialización — los hechos de la época son más que suficientes para mostrar la locura del plan maestro. Aparte de unos pocos contratiempos tipográficos y algunas muy ligeras repeticiones aquí y allá, el libro está ingeniosamente ejecutado, con un motivo en capas como las frases cortas y pegadizas de Shlaes se trenzan en la cuerda con la que, al final, la mayoría de los planificadores terminan ahorcándose. A veces, la exposición de Shlaes rivaliza con la de Shelby Foote en su tranquila seguridad y sus juguetones asistencias. Incluso aquellos que vivieron a través de esta era de la historia y piensan que han visto todo lo que hay que ver sobre la Gran Sociedad querrán comprar y leer el nuevo libro de Shlaes. Es una delicia y, tal vez, tristemente, lo mejor que ha salido de dos décadas de implacable planificación gubernamental.
